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Quem nunca precisou recorrer ao mercadinho do bairro para comprar algum produto de última hora ou aqueles itens que acabaram ficando de fora da lista de prioridades da compra do mês, não é? Muitas vezes é mais fácil e prático dar uma passadinha na quitanda da esquina do que passar horas nas filas dos grandes hipermercados.

De simples temperos à ferramentas domésticas, esses pequenos estabelecimentos costumam surpreender tanto pela variedade de produtos quanto pela qualidade no atendimento, o que estreita o relacionamento com os clientes e, conseqüentemente, favorece a fidelização.

Entretanto, vale lembrar que comodidade tem seu preço!

E nem poderia ser diferente, afinal, para enfrentar a concorrência dos grandes supermercados quem empreende esse ramo costuma enfrentar longas jornadas de trabalho (folgas e férias são raras!). Essa dedicação exclusiva para reduzir custos com pessoal quase sempre envolve toda a família, já que a administração familiar é outra característica marcante deste tipo de empresa. Contudo, quando bem administrados, os mercadinhos de bairro costumam ser excelentes negócios.

Veja a seguir alguns aspectos positivos e negativos desta atividade com base nos indicadores apurados pela G9 durante o acompanhamento da gestão de uma destas empresas ao longo do ano de 2009:

Pontos Positivos

• Baixo Custo de Implantação: o imóvel escolhido para sede da empresa estava em boas condições de uso e necessitou apenas de poucas adaptações. O investimento inicial foi da ordem de R$42.000,00 – referente as despesas de abertura da empresa, mobiliário fixo e móvel, estoque inicial, informática, monitoramento, letreiros e programação visual da loja, uniformes e panfletagem na região;

• Baixo Custo Operacional: nos seis primeiros meses foram contratados 2 atendentes e 1 entregador; os dois sócios se revezavam nas atividades administrativas e comerciais. Com o aumento do movimento foi preciso aumentar o efetivo. Em dezembro de 2009 a empresa já contava com 8 funcionários que desempenhavam diversas funções, além de uma equipe terceirizada exclusiva para entregas. O valor médio das mercadorias em estoque era de R$20.000,00 e a despesa mensal fixa era de R$14.200,00;

• Baixo Ponto de Equilíbrio: sem dúvida um fator positivo relevante do negócio, geralmente alcançado até a terceira semana de cada mês. Os pró-labores foram fixados pelo valor mínimo. Com isso, o padrão de retirada reduziu o custo de pessoal administrativo, tornando a empresa mais lucrativa se comparada aos concorrentes diretos. Essa diferença foi repassada aos clientes pela redução da “taxa de marcação”;

• Produtos de Baixo Valor Agregado: uma das estratégias propostas foi a seleção de produtos pelo critério de valor agregado. Com isso, houve sensível aumento do ticket-médio de vendas e alguns produtos de maior valor passaram a ser comercializados em promoções internas para clientes cadastrados obtendo grande aceitação. O preço médio da mercadoria vendida subiu de R$2,80 no primeiro ano para R$5,25 no terceiro;

• Ticket Médio: de R$23,50 (março a novembro de 2009) a R$31,00 (fevereiro de 2010);

• Taxa de Marcação: vários produtos apresentaram grande rotatividade mesmo com uma taxa de marcação superior a 200%; para a “cesta padrão” de produtos a TM adotada era da ordem 35%;

• Origem de Capital: a empresa contou apenas com capital próprio, sendo que os dois sócios investiram o mesmo valor no negócio, ou seja, R$21.000,00 cada. Não havendo dependência do capital de terceiros, pagando fornecedores a prazo e recebendo dos clientes à vista, logo o CCL tornou-se suficiente para suportar o giro equivalente a 60 dias corridos de operação;

• Gestão Financeira: a estratégia proposta para os primeiros 36 meses de atividade priorizou a formação de reservas para reinvestimentos e expansão. 50% do lucro líquido era destinado a capitalização direta. No final de 2009 a empresa já dispunha de R$78.000,00 em reservas. A meta para o primeiro semestre de 2010 é a abertura da primeira filial;

• Fidelização: estatísticas extraídas do cadastro de clientes mostraram que o índice de fidelização é superior a 65%;

• Variedade: pouco tempo após a abertura do mercado, devido a demanda, os sócios ampliaram a linha de panificação.

Pontos Negativos

• Regime de Operação: o expediente efetivo da empresa superava 15 horas diárias (incluindo atividades em finais de semana e feriados), considerando que as compras de mercadorias e produtos perecíveis no distribuidor ocorriam por volta das 04 horas da manhã (em média 03 horas antes da abertura da loja), cujo fechamento ocorria às 20 horas;

• Fornecedores: a formação de uma carteira de fornecedores de alta qualidade (imprescindível para o sucesso deste tipo de negócio!) revelou-se uma tarefa complexa. Sem dúvida o maior desafio da fase de implantação da empresa foi encontrar parceiros que oferecessem bons produtos a preços competitivos e com boas condições de pagamento (sem exigir quantidades mínimas), além de pontualidade de entrega;

• Rotatividade de mão-de-obra: mesmo oferecendo salários superiores ao piso da categoria + benefícios, houve grande rotatividade de funcionários, principalmente dos atendentes de balcão e entregadores. Em parte, isso foi atribuído a longa jornada de trabalho;

• Falta de Segurança: apesar da boa localização o mercado foi alvo de dois assaltos em menos de um ano (felizmente houve apenas pequenos prejuízos materiais). Foi contratada uma empresa de segurança, o que consequentemente significou aumento da despesa;

• Sazonalidade: em períodos de férias e nos meses de inverno observou-se uma sensível diminuição no movimento, com conseqüente queda no faturamento;

• Perdas e Extravios: foram observadas perdas de produtos devido à validade, principalmente nos lacticínios, frutas e verduras. Com relativa freqüência, alguns itens do estoque eram extraviados. O percentual de perdas total girava em torno de 4% do custo mensal do estoque destes produtos.

CURIOSIDADE:

No mês de Novembro de 2009 os sócios receberam uma oferta de compra do mercado no valor de R$180.000,00. Mesmo considerando que o investimento inicial foi de apenas R$42.000,00 – o que representaria um ganho real em relação ao investimento inicial superior a 300% em menos de três anos - eles preferiram não vender a empresa e dar seqüência nos planos de expansão previstos para 2010.

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